任正非讲话背后：华为式组织的驱动力与顽疾

2012年，任正非总裁与华为“诺亚方舟实验室”科学家们进行了一场会谈，其纪要公开发表在各个媒体上，近来任正非总裁在四季度区域总裁会议上的讲话又被公开发表出来，纪要也公开发表在各个媒体上，从这很有跨度的两次讲话里其实可以读出某种一贯性，而我们有理由相信这种一贯性也比较鲜明的表现出了华为这个公司的本质特征，这篇文章尝试对此进行一点解读，不一定对。

组织与管理的范式

公司乃至非盈利组织可以有很多，但相应的组织范式其实并不多，从权利分配以及中心化的程度的视角来分类的话，那基本范式只有四种：一种是一个人统治，一种是少数人统治，一种是多数人统治，一种是没有人统治。其中一个人统治就是独裁，而没有人统治则是自组织。对个性化的推崇程度在不同的范式上会有比较大的差别，越偏自组织，个性化程度越高，反之则会更多的强调集体主义。

这四种层次之间又可以划分为无数细微层次，公司总是要在其中找到一个位置，但总的来看，公司由于面临极为严苛的竞争环境，会更偏向于少数人统治。而具体处于那个细微层次则取决于人、事业的特质，比如说：Google这种属于做“干净”活的，一个人做的事情可以被很高的杠杆率放大成不可估量的价值，那它的组织里就必然要更多的强调个性化，但对于华为这种做通信起家的企业，要干的活“脏累”的成分比较重，这时集体协作的更关键，作为结果就必然需要强调集体主义，共同奋斗。

在把人聚集在一起之后，总是要有一种具体的方式来做管理，这就牵涉到管理的范式。管理的范式大致有两种，一种是基于数字的管理，一种则是基于意识形态的管理。基于数字的管理可以追溯到福特的蓝血十杰以及泰勒的科学管理，基于意识形态的管理在我们国家则有更为悠久的历史，黄仁宇在《中国大历史》中认为，中国古代王朝其实一直在使用基于意识形态的管理方式。现代公司必然两者都用，但越强调集体主义的对意识形态的管理越有更高的要求，也就是说需要更加强势的价值观。

从任正非总裁历次讲话来看，在组织范式上华为强调的是少数人统治，或者叫开明的专制，在管理范式上华为两者兼具，数字管理是根基，是正，意识形态管理是奇，但属于有强势价值观的企业。而这种强势价值观具体来讲就是集体主义但用一切手段确保公平公正。

理解了上面所说的组织和管理的范式，就能够更好的理解任正非总裁的讲话。

讲话稿背后的可能驱动力

如果如霍布斯般把组织比喻为一个由众人合成的巨人，那么显然这个巨人首先要明确的是“我何以需要存在？”，在此基础上有三类工作需要同时完成：第一是使众人聚合而成的力量最大以便于更好的完成自己的使命；第二是选择行进的方向；第三是处理与外部组织的关系，通常表现为协作、对抗等。

华为显然也要面对这三类工作，而这三类工作体现了大公司必须解决的三个难题：

——选择方向则要解决如何面对市场和创新问题。

——如何处理与外部组织关系则牵涉到竞争、国家安全、专利、公关、法律等一系列问题。

——对内为使众人聚合力量最大，那就要解决公平问题，机会公平、待遇公平。

恰如前面所说，干的活越“清洁”，这三个问题越好解决，干的活越“脏累”，这三个问题越难处理。这个上可以类比下做APP的国际化，做手机的国际化和做通信设备的国际化三件事情，这样就可以更好的理解我这里说的“清洁”的活和“脏累”活的差别。APP的国际化完全可以产品主导比较简单，做手机就麻烦些，有专利和销售问题，做通信无疑最麻烦，你还要去安装。越是脏活累活越需要层级做支撑，也需要做多部门彼此配合来处理复杂场景，但越是如此如保障公平这样的任务就越难。

这次任正非讲话中很大篇幅是关于讲正气，如何选拔干部等等，骨子里要解决的始终是复杂场景下的公平问题。

强调中央集权强调集体主义有利于整合力量一致对外，所以国际竞争环境越险恶，在处理与外部组织关系时这种模式优势越明显，但在市场和创新上这种模式则是天生的劣势。

这种模式天生容易产生官僚结构，但对市场竞争而言，发言权往往被倒置，也就是说越在现场的人越了解情形，但没有决策权；越有决策权的离现场越远。这次讲话中提到的班长的战争应该是要解决的这种市场决策与官僚结构倒置的问题。

如果说市场竞争问题还是有成例可解决的话，那创新问题在这种体制下则近乎绝症。创新可以依赖顶层规划，也可以依赖于自底向上的进化（马化腾管这个叫生物型组织）。从《创新者的窘境》等书籍中列举的数字来看，前者成功几率极低，后者成功几率更高，但后者其实与集体主义，整齐划一不相容。从任正非总裁的讲话来看，华为对此的根本应对是希望是核心集团要听得进批评，这也许行，因为在互联网时代信息的透明度更高，只要企业的大脑能保持一种开放的心态，那也许可以自顶向下推动某些创新。

华为式组织的顽疾

这类组织天生有一种顽疾在，这种顽疾在不同组织以不同形式体现出来，但骨子的原因其实是一致的，下面来具体探讨下这个问题。

在现实中各种产品是商业的延续，因此大多时候商业因素（创新者窘境里管这个叫价值网络）比技术因素重要。而商业也是人的商业，因此大多时候政治因素比商业因素重要。

所以最终现实往往是：【政治因素】 >【商业因素】 >【技术因素】。通俗一点讲就是：强权人物（表现为CEO或其他）的偏好可以压倒市场需要，市场需要可以压倒技术选择。

理想情形显然应该是掉过来，但在人主导一切的环境里这种被倒置的优先次序又有着天然的合理性。

这种扭曲达到一定程度后会遭到报复，报复次序则正好反过来。强人作出的决定如果顺应了商业规律，那么企业会顺风顺水。一旦强人的意志违背了商业规律，那么企业会倒闭。商业考量自身如果顺应了技术发展趋势，那么会出商业神话。一旦商业考量背离了技术趋势，商业模式就会崩塌（生产力决定生产关系）。

技术因素就像一根不可能折断的弹性棒子，你可以弯曲它获得你想要的形状，但一旦超过一定限度，它就反弹回来，把一切都砸的稀烂。

相关案例很多，但Windows Vista的案例特别经典。李开复先生在《世界因你而不同》里面详细的描述了这个过程：

在Vista这个项目中我们可以清晰的看到现实被扭曲并进行反弹的过程。我们来看一下李开复先生讲述的这段历史的概要：

√ Bill Gates对Vista项目设定目标：

（1）支持新语言C#，所有操作系统软件都改用C#来写。因为C#语言的运行较慢，但是开发速度很快，这样微软不会落后于多人参与的开源Linux操作系统的发展。

（2）开发WinFS (Windows File System)，它是新一代档案系统，可以将每一个文件存成数据库。如果WinFS能够成功，慢慢的，全世界的数据就都存到微软的数据库，不但可以击败Oracle、IBM的数据库，也可以防止别的网络公司（例如Google）掌控这些数据。

（3）开发Avalon——新一代显示系统，让用户在浏览器里看到的网站或服务和传统的应用软件感觉一样。如果某网站的服务和用户端软件看起来一样，用户也更难理解网站服务的优点在什么地方。

√ 了解到目标之后，很多总监对目标的难度心存疑虑。

这事实上这表征着，既定目标和项目自身所蕴含的合理性产生冲突。对这种疑虑，李开复先生的描述如下：

很多总监看到这个设想就倒吸了几口凉气：“技术难度太高了！C#这么慢，怎么能做操作系统啊？数据库不够快啊？怎么可能当做档案系统？”还有些研究芯片的专家常常看着Intel的芯片计划就开始担忧：“一定是微软习惯Intel芯片加速的速度，才这么乐观。但是每18个月芯片速度就快上一倍的日子已经过去了，别说2004年推出了的这些芯片，照这样，2007年Intel的芯片都不够快啊。”

作为影响了一个时代的人，Bill Gates具有无与伦比的影响力，对此李开复先生说：大部分的团队，就像我的团队一样，说服自己做了leap of faith (信仰的飞跃)，相信在盖茨的督促之下，这三大目标都可以完成。

√ 最终项目陷入困境。

对此，李开复先生说：

经过了三年的奋力拼搏，微软视窗团队的工程师们都已经疲惫不堪。但是，Windows Vista的成功却似乎遥遥无期。其实灾难早就在酝酿，因为大家在一开始就知道，这个伟大的计划实现起来，其执行难度实在是太大了。

WinFS团队虽然承诺了盖茨提出的三大目标，但是在实际的工作中感到了迷茫。WinFS团队认为他们的任务是“不可能的任务”，但是也不敢告诉盖茨。任何一个接触过Vista团队的人都知道，每次把测试版的Vista搭建出来以后，都发现庞大的系统根本无法运行。

Bill Gates无疑是这个时代极为伟大的人物，但在这个项目中他并没能力对Vista进行及时的纠偏。这故事里面有问题的地方根本不是最初设定的项目目标过高，而在于认识到最初的目标不切实际竟然花了三年时间，而这根本不可能是通信手段的原因，我们能说大家联系不到比尔盖茨么？

这意味着这类中央集权的组织天然内置了反馈失灵的基因。这种基因其实一再重复发挥作用，你甚至可以在我们经常说的三年困难时期里看到这种基因也在发挥作用。这点上确实没什么太好的办法，只能是依赖于领导集团的开明以及公司内强势价值观塑造很多魏征型人物。

结束语

华为虽然是一个国际化很成功的公司，但其实也是一个很中式的公司，其强势价值观的宣导方式，内部人员的管理方式在我们的历史上都可以找到痕迹，没人觉得很眼熟么？我衷心期望华为能走的更远，这是一种非常独特的模式，以科学管理为基础，但又融合很多中式手段做强势价值观宣导，这种模式具有非常高的参照价值，也许真是在一定时期内适应国内公司的一种模式。